Staples Solutions gebruikt cookies (en vergelijkbare technologieën zoals Facebook Pixels, beacons en Javascript) voor de website om de functionaliteit en bruikbaarheid van de website te verbeteren, om verkeer te analyseren en voor advertentiedoeleinden. Als gevolg hiervan verwerken cookies persoonsgegevens voor verschillende doeleinden. Lees meer over het gebruik van cookies op deze website in de cookieverklaring op www.staplesadvantage.nl. Lees meer over de manier waarop deze website persoonsgegevens verwerkt in de privacyverklaring www.staplesadvantage.nl. Door op de knop 'OK' te klikken of door deze website te gebruiken, geeft u toestemming voor de functie van deze cookies.

Het geheim van zakelijk succes — samenwerking

Delen via:

De manier waarop we dagelijks werken maakt een verandering door. In de ontwikkeling van bedrijven en technologieën speelt samenwerking een steeds grotere rol. Professor Ulrich Weinberg, directeur van de School of Design Thinking aan het Hasso-Plattner-instituut, heeft deze verandering gestuurd door meer waarde te hechten aan samenwerking binnen groepen dan aan individuele concurrentie in werkomgevingen en daarbuiten. Staples Business Advantage heeft daardoor inzicht gekregen in wat samenwerking inhoudt en waarom het zo belangrijk is.

Het einde van de Brockhaus-gedachte

In een Ted X Talk van Professor Weinberg besprak hij de zogenaamde Brockhaus-gedachte. Hij ontwikkelde dit model als een metafoor voor de lineaire manier van denken die heerst in de meeste hedendaagse organisaties.

Brockhaus verwijst hierbij naar een beroemde encyclopedie die 200 jaar als gemeengoed werd beschouwd in Duitsland, maar sinds 2014 niet meer in gebruik is. De uitgevers besloten de boeken niet digitaal uit te brengen en maakten daardoor geen deel uit van de nieuwe moderne media waarop veel lezers tegenwoordig vertrouwen. Weinberg gebruikt deze encyclopedieën ter illustratie voor een lineair gedachtemodel waarin de informatie van A tot Z wordt gepresenteerd op een logische manier. De boeken bevatten slechts een beperkte hoeveelheid informatie. Het onvermogen van de uitgevers om met de tijd mee te gaan heeft er uiteindelijk toe geleid dat de encyclopedieën verouderd raakten. 

Hij legt uit: "[Dit] is de eenvoudigste manier die ik tot nu toe gevonden heb om de verschuiving van de oude manier van analoog, lineair denken naar de nieuwe, digitale manier van denken, het zogenaamde netwerkdenken, te beschrijven." 

Weinberg geeft toe dat het idee van deze ontwikkeling simpel lijkt, maar stelt dat er nog wat hobbels te nemen zijn, aangezien "we leven in een wereld die nu eenmaal wordt bepaald door die [lineaire] structuren". 

De structuren die lineair denken vormen, worden ons al vroeg bijgebracht door de schoolsystemen en de theorieën van onze leraren. We leren al snel dat we met elkaar moeten concurreren in plaats van met elkaar samen te werken. "We staan niet open voor een samenwerkingsomgeving", aldus Weinberg. "We worden klaargestoomd voor een omgeving waarin we met elkaar moeten concurreren."

De nadruk ligt bij de meeste werkplekken op individuele concurrentie en dit komt al in onze vroege jeugd tot uiting. Weinberg stelt dat de Brockhaus-gedachte ons al op school wordt bijgebracht. Hij vertelt dat er vooral afzonderlijk naar zaken wordt gekeken.
 

"Het gaat niet om de combinatie […] maar meer over de individuele beoordeling van kwesties die we leren op school. Al in de eerste klas leren kinderen dat hun klasgenootjes hun concurrenten zijn, dat ze beter moeten zijn dan de rest. Alle kinderen leren hetzelfde patroon waarin concurrentie centraal staat en samenwerking helemaal geen rol speelt." 

 

Hierdoor wordt de Brockhaus-gedachte onze leidraad, een patroon dat we later in ons leven maar moeilijk kunnen loslaten. Hij legt uit: "Het probleem is dat in de echte wereld, de wereld waarin wij nu leven, dit patroon niet meer opgaat." 

Om te kunnen innoveren en vooruit te denken, moeten bedrijven deze gedachte juist laten varen. Samenwerking speelt een belangrijke rol en steeds meer bedrijven stappen daarom over op het samenwerkingsmodel. Volgens Steinberg zou het voor bedrijven een stuk eenvoudiger zijn als studenten die de universiteit verlaten kennis zouden hebben van netwerken, van situaties waarin mensen juist bij elkaar worden gebracht in plaats van tegenover elkaar worden gezet. De toekomst van zakelijk succes schuilt in samenwerking en hierdoor is netwerkdenken de logische volgende stap. 

 

Samenwerken en netwerkdenken

De wereld waarin we leven wordt steeds complexer, waardoor we groter moeten kunnen denken. Als een individu wordt ingezet om een bepaald probleem op te lossen, is dat veel minder efficiënt en productief dan wanneer een groep samenwerkt om het probleem aan te pakken. Dat is precies het uitgangspunt van netwerkdenken. Weinberg is van mening dat we moeten streven naar inclusieve processen, waarbij de focus veel minder ligt op persoonlijke aanpak en meer op samenwerking. Op deze manier worden we veel creatiever en vinden we samen nieuwe oplossingen om complexe problemen aan te pakken.  

Het model van netwerkdenken dat door de professor is ontwikkeld, heeft drie speerpunten: 

1. Multidisciplinaire teams: personen uit andere teams of van andere afdelingen moeten worden betrokken om meer input te krijgen. 

2. Het moet een iteratief proces zijn: het probleem moet niet in een rechte lijn van punt A tot Z worden aangepakt. De verschillende fasen moeten zo vaak mogelijk worden herhaald om tot bevredigende resultaten te kunnen komen.

3. Werken in verschillende fysieke ruimten: de fysieke omgeving waarin wordt gewerkt, is van essentieel belang. De ruimte moet samenwerking stimuleren en ondersteunen. 

Netwerkdenken is mensen stimuleren om samen te werken met hun collega's in plaats van individueel aan de slag te gaan. Als deze gecombineerde benadering op de juiste wijze wordt ondersteund en gefaciliteerd, kan dit tot meer succes leiden. Netwerkdenken richt zich op het belang om te breken met de traditionele, lineaire methoden en moderne methoden te omarmen die gericht zijn op meer participatie en samenwerking. 

De drie stappen voor de realisatie van netwerkdenken kunnen in elk bedrijf worden geïmplementeerd. Bij werken aan projecten, ideevorming of probleemoplossing moeten verschillende mensen uit verschillende disciplines worden samengebracht. Dit kan bijdragen tot meer inzicht in het betreffende project en leiden tot veel unieke oplossingen of ideeën. Vertel deze teams dat de problemen of ideeën niet in een logisch stappenplan van A tot Z moet worden aangepakt. Geef ze de vrijheid om verschillende stappen meerdere malen uit te voeren om veel informatie te vergaren die ze later kunnen distilleren tot een kerngedachte. Zorg er tenslotte voor dat de omgevingen waarin ze werken dit groepsdenkproces stimuleren. Denk aan tafels waaraan ze in kleine groepjes nauw kunnen samenwerken, flipovers, whiteboards en Post-it® Notes, allemaal zaken die hen verder kunnen helpen om hun ideeën tot uiting te brengen. 

De wijzigingen die organisaties maken om zich aan te passen aan de eisen van de moderne wereld reiken zelfs verder dan processen. Soms wordt de organisatiestructuur zelf aangepakt om inclusief werken te bewerkstelligen. Volgens Weinberg moet de hiërarchie drastisch worden aangepakt.
 

"Welke leiderschapsmodellen zijn geschikt in een wereld waar connectiviteit, uitwisseling, openheid en samenwerking centraal staan in plaats van concurrentie? Zelfstandige organisatieteams hebben geen behoefte aan een hiërarchische structuur boven hen, doordat ze vele zaken op hun eigen manier kunnen uitvoeren. […] We werken met structuren die ons in feite afhouden van goede oplossingen voor complexe problemen. We proberen complexe problemen op te lossen, maar maken geen gebruik van de geestelijke capaciteit van onze mensen […] we moeten hen in staat stellen hun capaciteiten op een nieuwe manier te gebruiken. " 

 

Op een recente reis naar China voor een bezoek aan de CEO van Haier, één van de grootste producenten van elektrische apparatuur ter wereld, kreeg de professor een kijkje in de samenwerkingsstructuren die bedrijven in de toekomst zouden kunnen overnemen. Na het lezen van professor Weinbergs boek over netwerkdenken, heeft de CEO van dit bedrijf een aantal grote wijzigingen doorgevoerd:
 

"Hij heeft 70.000 mensen in dienst en heeft de hele bedrijfsstructuur veranderd in een ecosysteem van micro-ondernemingen. Medewerkers zijn in feite ondernemers in de structuur van hun bedrijf en ik ben het helemaal met hem eens dat dit waarschijnlijk de beste structuur is voor grote organisaties […] ik heb het over radicale veranderingen, radicale benaderingen, die vanuit mijn perspectief essentieel zijn." 

 

Het belang van collectieve werkruimten

Het fysieke ontwerp van een werkomgeving heeft nog een lange weg te gaan om productief en innovatief denken mogelijk te maken. De traditionele kantoorruimte zoals we die nu kennen moet radicaal worden aangepakt om tegemoet te komen aan nieuwe samenwerkingsmethoden.

Weinberg benadrukt de voordelen van een variabele werkruimte. Hij beschrijft de manieren waarop hij de factoren voor werkruimten voor zijn eigen collectieve behoeften opnieuw heeft ingesteld. De ontwikkeling van zogenaamde We Q-ruimten staat centraal in de verschuiving van de focus van ruimten die het individu ondersteunen naar ruimten waarin groepsdenken centraal staat.

"Op de School van Design Thinking hebben we We Q-ruimten ontworpen waarin het IQ van individuen niet wordt benadrukt, maar waarin we ons richten op de gezamenlijke 'wij-kwaliteiten' van een groep mensen. De ruimten moesten fysiek opnieuw worden ingericht […] werkomgevingen moeten worden vernieuwd en we moedigen bedrijven aan dit voorbeeld te volgen". 

 

Bij het opstellen van zijn eigen behoeften voor teamwork merkte de professor al gauw dat er een ernstig gebrek aan apparatuur was. Er waren geen meubels beschikbaar voor groepen van vier of vijf mensen die samenwerken en de ruimten waren niet uitgerust om groepsideeën te ontwikkelen. Hij ging zelfs zover dat hij zijn eigen meubilair ontwierp en kleinere tafels maakte waaraan kleine groepen konden samenwerken. Binnen het model van netwerkdenken is de fysieke werkomgeving een essentieel onderdeel om het proces te laten slagen. De omgeving moet het dynamische denkproces mogelijk maken.

 

Het belang van samenwerking

De voordelen van de samenwerking zijn aanzienlijk. Het verhoogt de productiviteit, efficiëntie en stimuleert teamwork en communicatie. Als u het idee van concurrentie tijdens zelfstandig werken uitschakelt, een element dat is verankerd in velen van ons, kan dit leiden tot een groepsproces dat grote resultaten kan opleveren. In de wereld van vandaag speelt verbondenheid een essentiële rol in alles wat we doen, met name in de alsmaar ontwikkelende technologieën en social media. Het is daarom logisch dat verbondenheid ook invloed heeft op de manier waarop we denken en reageren. Door de drie stappen in het model van netwerkdenken te volgen, kunnen organisaties een echte positieve verandering zien in de dagelijkse werkprocessen en de uitvoer ervan. Andere mensen in groepen laten samenwerken, groepen toestaan om processen herhaaldelijk uit te voeren en samenwerking mogelijk maken met fysieke apparatuur en wisselende werkplekken: eenvoudige ideeën die grote invloed hebben op de manier waarop een bedrijf als geheel werkt. 

Door netwerkdenken wordt het een gezamenlijke inspanning voor iedereen, van het bedrijf dat deze manier van werken mogelijk maakt tot degenen die deel uitmaken van de groep die het werk daadwerkelijk uitvoert. Zoals professor Weinberg uitdrukt:
 

"We moedigen mensen aan hun krachten te bundelen, bruggen te bouwen tussen verschillende afdelingen en multifunctionele, kleine teams te vormen die sneller kunnen werken dan grote afdelingen […] dit biedt nieuw

Delen via:

Lees verder

Contact
close

Een persoonlijk gesprek

U kunt een Staples-accountmanager bellen op het volgende nummer:

088 45 45 700

U kunt ook het onderstaande formulier invullen. Eén van onze accountmanagers zal dan snel contact met u opnemen.

Get Help NL

Form
Submit